双城记

2018，腾讯正式加入战局

进入2018年还不到一个月，某个广义上的“业内”迎来了可谓爆炸性的消息——1月29日晚，万达发布公告称，腾讯控股作为主发起方，联合苏宁、京东、融创与万达商业签订战略投资协议，计划投资约340亿元人民币，收购万达商业约14%股份。卷入这单生意的，没一个不是耳熟能详的大佬，这笔交易也被称为“全球互联网公司和实体商业巨头之间最大的单笔战略投资之一”。

2月2日，步步高集团发布公告称，旗下的步步高商业连锁股份有限公司将与腾讯进行战略合作，以期共同发展“智慧零售”。

新的一年刚到年头，腾讯这“买买买”的手简直停不下来。这很难不让人联想到“新零售”的第一个鼓吹者阿里巴巴——看起来，面对阿里在零售业大规模的跑马圈地，腾讯终于还是坐不住，选择了撸袖子亲身下场。

在“新零售”这个领域里，阿里巴巴的下手时间大概可以往前推至少三年。自2014年起陆续入股银泰商业、苏宁购物、三江购物，2017年联手百联、新华都，又于2017年年末宣布投入约224亿港币（约28.8亿美元），直接和间接持有大润发、欧尚的母公司高鑫零售36.16%的股份，从而成为高鑫零售第二大股东。其旗下号称“阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态”——盒马鲜生创立于2015年3月，继上海、北京、深圳等地后，将进驻广州、深圳等城市。对于消费者来说，可以通过手机下单享受3公里范围送货上门的服务，或者上门吃海鲜。

如果把各方的一系列动向放回时间轴上，不难发现，不同于阿里的目标明确、步步为营，腾讯在今年之前的大手笔投资多针对电商公司，对线下零售的介入更多借京东之手实现。然而，在进入2018年后，入股唯品会、投资家乐福、投资海澜之家、增资永辉超市……，一连串动作背后，腾讯逐渐呈现出与阿里“刚正面”的姿态。

“2018年可能是巨头之战，不再是我们一个人很孤独地做，现在有一大群狼在后面追着我们。”说出这句话的，是阿里巴巴副总裁、盒马鲜生创始人侯毅；而这句话的背景，则是媒体向他询问“如何看待腾讯入股永辉超市”。

阿里系VS京腾联盟

弘章资本创始合伙人翁怡诺在《新零售的未来》一书中指出，过去十年，B2C电商在不断吃掉实体零售的蛋糕，2016年中国网上零售交易规模达4.97万亿元，占中国消费品零售总额的14.95%。

然而，据招商证券零售行业的研究报告显示，从阿里巴巴年度活跃买家的增速来看，2014年到2016年间呈每年下降趋势；而京东的获客成本也从2013年的88元/人升至2016年的188元/人。

线上流量红利日趋稀薄，线下流量洼地成为互联网企业争夺的焦点。在此背景下，2017年下半年达到白热化的线上线下融合大潮，本质可说是电商巨头们对线下流量的一场争夺战。而自身优势、短板、迫切需要补强的要点各各不同，使得阿里系VS京腾联盟的“双马圈地”呈现出完全不同的画风。

阿里巴巴在电商领域浸淫多年，在应用大数据进行用户画像、精准营销上得心应手，再加上蚂蚁金服旗下支付宝、口碑等移动支付、生活服务平台的加入，近年更是花了大力气在菜鸟物流上，在打通线上线下这件事上的优势毋庸置疑。然而，如果没有与银泰、百联、高鑫等商业集团的联手，线下商业基础仍是其一大弱项。即便已经孵化出盒马鲜生这一“新零售”的新物种，门店数量仍然有限，能够服务和辐射的范围也尚待开拓。

腾讯最“脸熟”的业务并非购物，而是QQ、微信，说白了就是社交产品。其实它倒不是没有做过电商，只不过曾经的拍拍、易迅都随着转让给京东的操作成为了历史名词。腾讯的独门利器在于庞大用户群体背后的线上流量，同时，微信支付的普及也为其开辟线下市场提供了机会。但是，腾讯不仅缺乏线下商业基础，电商领域的运作也并非长项，微商在微信存在已久，其存在感较之淘宝却仍显稀薄。微信朋友圈广告、小程序等功能的上线，期待的目标都是线上向线下的引流。

对京东来说，物流体系是它最大的优势之一。一方面，京东拥有遍及全国的物流网络，可以实现不同商品跨省市的高效配送；另一方面，旗下京东到家吸纳了原先达达的近距离配送能力，使得它能为线下门店提供“最后一公里”或者“半小时以内”等短距离、短时间的配送服务。线下商业设施同样是腾讯的短板，在这个问题上京东也爱莫能助。

两方的圈地布局风格各有不同，争夺目标却存在着相当大的交集——具有超市资产的大型商超百货集团。

最新站队腾讯的步步高集团总裁王填曾说：“阿里的新零售是个苹果系统，你就在他封闭的系统里跟着一起玩。腾讯感觉有点像安卓系统，大家在这个系统各玩各的，这就是这两个体系现在最大的差别。”他用了“帝国思维”与“盟军思维”来描述两者风格的不同。

传统零售业的十字路口

先有阿里入股高鑫，拿下欧尚和大润发。后有腾讯入股永辉，而后再与家乐福和步步高进行合作。

而这些，都是目前在国内超市领域市场占有率排名前十的公司(统计周期为2016.9-2017.9)。从公开资料统计来看，前十公司中，算上最新站队的步步高集团，已经有7家公司选择了站队。目前仅有华润万家、物美集团和来自荷兰的SPAR集团仍保持中立。

大润发CEO黄明端在接受媒体采访时表示：“基本上，以商超来讲，现在该站队已经差不多了。大的都站队了，小的未来就是由这两大系统去协助他们。”

有种抖机灵的说法——“或许不久的将来，我们能逛的大型商超百货只有两家，一家姓马，另一家也还是姓马。”对这些零售业巨头来说，是否不得不选择一方阵营，作为自己在新零售大潮下的避风港？

其实，在互联网大潮来袭之时，不少线下零售业大擘也选择了闻风而动。比如高鑫零售旗下大润发的飞牛网、永辉早在2013年就上线的电商业务“半边天”、步步高电商业务“云猴”以及去年6月开业的新零售样本店“鲜食演义”。然而对于绝大多数线下零售巨头来说，尽管手握线下场景、客流，但获取线上流量的目标却往往不尽人意，两端融合的节奏缓慢。

最终，他们中的大多数选择调转矛头，不再执着于从头组建自有线上王国。线上与线下两大势力，终于决定在各自擅长的领域中，寻找利益最大化的微妙平衡。

即以本文开头的新闻主角万达而论，早在2016年10月13日，万达就将原来的商业、文化、金融三大板块调整为商业、文化、网络、金融四大产业集团。其中万达网科从万达金融集团独立分拆，旗下包括飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司、网络数据中心、海鼎公司、网络信贷公司等，并专注线上线下融合。这次调整被万达集团董事长王健林称之为“万达深化第四次转型、加速转型现代服务业的重大举措”。

所谓新零售的核心逻辑，即围绕消费者体验，将线上企业的技术、大数据优势与线下实体业态的商品、场景相结合，以达到所谓实现“人、货、场”连接的最终目的。而按照这个逻辑，作为线下实体的巨无霸，万达拥有太多的先天优势。

飞凡CTO曹大军曾向媒体披露，几年间，万达实现了1.9亿人的信息数字化，270万的货品数字化，16万的高品质的入驻购物中心的商户数字化，以及3300家购物中心数字化。

即使如此，万达网科也还是没能熬过关键的2017年。

但严格意义上，腾讯、苏宁、京东、融创这些万达商业的小股东并没有多少话语权，而腾讯与万达间的关系性质上也只是合作，并非从属。也许是为了避免外界“想太多”，万达还很迅速的发出了声明：纯粹从公司商业利益出发选择合作伙伴，万达仍然是万达商业控股股东，并拥有线上线下融合发展的主导权和决策权，不会“选边站队”。

理想中的新零售蓝图

关于当前的市场形势，华兴资本顾问业务负责人王力行解读为互联网巨头持股零售公司，核心是先占场景，再做打算：“线下物理实体场景，很难无限度复制，空间有限。”

但面对海量的线下场景与有着迫切转型需求的线下业态来说，如何把线上和线下的互补优势协同发挥出来，解决问题才是关键。

在目前阿里与腾讯争夺最激烈的线下商超领域，已经打响了一场消费者流量争夺战。但事实上，即使抢到了手，也还有一重“如何运营”的困难摆在面前。有数据显示，国内很多购物中心超过70%的会员年到店次数不足两次，这意味着7成流量被浪费。顾客是购物中心最为重要的“资产”。虽然每个购物中心都积累了大量优质而真实的客户资源，但消费者的画像并不清晰，因此无法真正清楚消费者的需求，无法给予他们精准的营销推送。而这些痛点的核心都指向——如何用大数据驱动运营，这也正是绝大多数线上能力薄弱的线下巨头与零售业商户所期待的。

事实上，无论是新零售、新消费还是无界零售，核心大同小异，都是围绕各自生态用大数据重构“人货场”，为线下赋能。

阿里巴巴集团CEO张勇如此描述新零售：“在整个互联网和商业从接触到今天，拥抱到完全融合这么一个过程当中，我们一直思考的问题是，并不是说如何把互联网世界和线下商业世界分成线上线下两个完全不同世界，相反我们一直在考虑怎么用互联网思想能够更好推动所有商业走向数字化，在数字经济大潮面前完成数字化转型，能够用完全不同的方式，通过大数据驱动更好服务消费者，能够完成以大数据驱动为基础的人、货、场的重构，这是我们对新零售的理解，也是我们推行新零售战略一个核心思想。”

另外一边，马化腾在“2017腾讯全球合作伙伴大会”开幕之前，发表了致合作伙伴的公开信。在公开信中，马化腾表示：“过去一年，整个经济社会都迈入了全面数字化的进程。以互联网为代表的数字信息技术，开始由表及里地融入各行各业的全流程，线上线下开始打通成为一体……目前互联网与各行各业的纵深融合，正是在“上下行”两条路上发力：一条是从线上往线下做，这是多数互联网公司目前倾力而为的方向；另一条是线下大量的传统企业“反攻”线上，无论是商业零售，还是物流交通，甚至是制造业、农业等传统行业，都希望借助数字化实现产业迭代。”

不论是电商从业者还是传统商业企业，都将商品视为销售行为的核心。传统商业之所以遭受电商冲击，一个重要的原因在于以往“房东式”的经营方式让商业企业并不知道消费者想要什么，千篇一律的商品供应方式，已经难以满足“新消费”时代的市场需求。电商之所以成功，除了便捷外，也是因为它们提供了千人千面、更加细化的选择。

绕不开的供应链

怎样选出合适的商品？不同企业的做法是不一样的。对阿里巴巴和京东来说，依托现有的电商平台，通过大数据分析，已经不难发现“热门的商品有哪些”；搜索引擎则通过搜索数据分析，可以发现“消费者想要什么”……但最终，互联网企业所做的，是把这种对市场需求的预测能力赋能给实体商业，以增强产品对消费者的吸引力。

商品只是供应链的一环，“新零售”要变革的更是整条供应链。以盒马鲜生推出的“日日鲜”牛奶为例，“盒马要联合最好的企业进行供给侧结构性改革，一来用规模化生产降低成本，二来要去掉供应链上没必要的环节和费用，包括我们不收供应商任何进场费、促销费等，把不合理的环节和费用都去掉，还原给消费者真实的价格。”侯毅说，如果“日日鲜”牛奶能成功，那么其他工业化生产的产品也能依样画葫芦，实现供应链的变革。

在互联网企业与实体商企的合作中，还改变了供应链的另一部分。例如，为满足消费者立刻收货的需求，京东到家为相关企业开发了拣货App，并用大数据指导商家如何陈列商品、开辟拣货区等，从改变门店的陈列方式、提高门店的拣货效率开始，为“新零售”时代的新服务打下基础。

在电商生鲜成为明星的同时，“短距离限时配送”逐渐司空见惯。不过，消费体验的提升也给物流提出了更高的要求。在这点上，花费多年时间大力布局物流基础设施的京东呈现出强大的竞争力。有数据显示，目前共有沃尔玛、永辉超市等超过七万家实体门店入驻京东到家，由京东到家提供末端物流解决方案和配送体系，这些实体企业最终降低了超过30%的末端物流成本。

线下消费的核心优势是体验，因此，在新零售赛场上，玩家们必须重视运营，并用人工智能、大数据等提升效率，从而才能努力覆盖高昂的实体成本和人力成本。就像基础研究是科学技术进行商业落地的前提，底端的供应链物流体系也是各家比拼的根本之一。

在2月3日复星举办的“C2M智能科技峰会”上，菜鸟网络科技公司总裁万霖发表了题为《智慧物流的未来》的演讲，他在演讲中表示，应该在最小的维度上对物流要素重新连接。消费者需求、体验的提升正在催促商业链路发生变化，线上线下的界线一定会被打破，从而帮助库存加快流转。

写在最后：“双头”竞争仅是开始

最后一个关键词，是营销。被称为“整合营销传播之父”的美国西北大学教授唐•舒尔茨指出，当下基于易用性和易得性的分发型经济即将迎来变革：“在不远的将来，世界将迎来由消费者决定什么会被生产的信息型经济社会。”营销方式也要随之变化：“在未来的信息型经济社会中，通过技术来理解消费者所思所想和行动，将消费者行为模式和行动联系起来，从分析已有的行动，转变为预测将来的行动。这是未来营销的关键。”