鸿鹄之志？

核心还是智能手机

不能忘本，小米最初的成功来自于智能手机的兴起，以及对电商渠道更早的理解，所以在建立最新的企业战略的时候，他们依然把手机作为了自己生态圈的核心，当然与之搭配的是网络，不过网络已经不局限于原先的所谓的移动网络。最新的物联网络，才是它们目前最为关注的内容。这一步它们很早就在尝试了，小米于2013年开始探索这一概念，并迅速意识到没有任何单一公司有能力主宰整个市场。用户只用一部手机，但会使用数十台，甚至数百台互联设备。

不过很聪明的是，小米没有试图开发所有这些设备。小米投资了77家公司，向这些公司提供自己的设计师、营销团队，以及庞大的供应链，同时获得这些公司的10%至20%股份，以及打上品牌和销售产品的权利。基于这样的战略，小米已经售出了超过5000万互联设备，所投资的公司中有4家市值已超过10亿美元。中国最热门的空气净化器，即小米空气净化器，最初诞生自一家很小的创业公司，并受到了小米的关注。小米自称为全球最成功的硬件孵化器。

这种外包并集成的策略使小米得以率先推出完整的互联设备产品线，而这些设备可以通过单一应用，即米家去控制。小米希望成为“包容一切的公司”。由于靠近全球最大的生产商，小米成功推进了这一战略。小米不需要几周甚至几个月时间，等待原型产品的发货，也不需要花大量差旅费，让工程师和产品设计师前往遥远的工厂。但最终，所有一切仍需要回到智能手机。这是用户使用的最重要设备，也是全球范围内最常见的设备。如果小米希望用户购买其他产品，那么必须首先售出手机。最好的廉价手机无法再继续获得胜利。只有最出色的手机才能获胜。

速度才是关键

互联网时代，不怕你点子多，就怕你实现点子的过程太漫长。小米本身就是这样的例子，它本身就是互联网创业中速度的代名词。它几乎是这个星球上最快达到10亿美金和100亿美金销售规模的公司，成立后的每一年，小米估值都翻倍上涨，从2011年的10亿美金到2012年底的40亿，再到2013年的100亿和2014年年底的450亿美金估值，雷军带领小米狂飙突进。不过到了瓶颈，再厉害的人也只有望而却步。甚至和小米一样，华为终端从67亿美金到200亿的营收也是四年。在去年9月份接受《中国企业家》采访时，华为消费者BGCEO余承东忌讳使用“巅峰”形容华为，他喜欢的词是“崛起”。盛极而衰的“咒语”在手机行业如影随形。

城头变幻大王旗。去年风头正盛的公司，今年可能不进则退；以往不引人注目的公司，也可能会突然成为行业学习的风向标。三星的炸机危机和OPPO、vivo的异军突起，再生动不过地说明了手机行业格局易变的特点。事实上，高速前行的小米落下不少功课。但不可否认，在前四年用最快的速度冲到“平流层”，是今天反观小米发展过程中最幸运的一件事。所以当2016年雷军给小米定下的KPI是“开心就好”的时候，所有的人都吃惊，不过小米的人却松了一口气。

雷军擅长思考，网上曾流传一则关于他对金山业务的复盘，“金山在上世纪90年代还很火，1999年互联网大潮起来的时候，我们却忙着做WPS，忙着对抗微软，无暇顾及。到2003年时，我们再环顾四周，发现远远落后了。那一瞬间，我压力非常大，作为CEO，我后面两三年每天都在想，什么地方出问题了，是团队不够好，还是技术不行，还是自己不够努力？”

于是，在没有了压力之下，被称为“小米杂货铺”的米家应运而生，多种产品围绕着物联网和智能终端两个主题的井喷式销售，瞬间让小米又看到了曙光。当然也看到了自己在高速增长过程中所落下的功课。

渠道线下永远为王

渠道是小米过去两年被唱衰的主要原因之一，而雷军主要也在为自己的渠道焦虑。去年5月份，小米“遇到困难”，好不容易解决之前几款手机供应链问题，突然手机卖出去的速度慢了。雷军来了压力，电商碰到天花板，线下渠道一抹黑，完全没有准备，“这很恐怖吧”，雷军感叹小米当时需要补的课太多，不仅找出问题，还得找到方向。而从现在小米的做法来看，它利用MUJI和Costco的成功，捕捉到了一丝自己成功的影子。

在效率层面，Costco通过降低SKU，压缩单品种类，以此提高同供应商的议价权，而反应在经营层面，更低的库存周期，更高的资金运用率，结果则是整体运营成本的降低。而这一招式在中国并不难实现，借助于阿里、京东等电商企业构建的发达物流系统，小米手机电商模式能够横扫传统的线下渠道，出厂价即售价，理论上消灭了中间商，提升了手机行业的流通效率，而这种整体电商行业的优势并不会排斥华为、魅族复制小米。

不过和普通食品、用品相比，略显昂贵的手机产品和电子产品的所有盈利空间，都局限于产品本身。将盈利模式锁死在商品本身也就意味着其想象空间将会圈禁在计算器显示屏上，增长率以及利润规模也是可预测的。

而奉行用户为先的Costco在商品之外找到了新的刮羊毛方式，即以会员费和专属信用卡分点的方式来解决，Costco将经营思路和盈利思路分而治之，商品售价是其次，用户数量才是撑起Costco模式的关键。而这又暗合互联网的创业思路。所以我们也就理所当然地看见了，在所有手机公司中，小米积极进军消费金融，成立小米小贷款、小米支付、小米信用的思路也就不再显得奇葩，给人以榔头棒槌的生硬感。

因为在多年的品牌塑造之后，我们很难相信小米仅仅是一个手机品牌。甚至从最开始来说，它也只是一个手机ROM的品牌。而在这个不正经的小米之家中，销售的各种玲琅满目的产品，也变得合情合理，你甚至想象不到为啥我能在小米之家里面买到电饭煲。而这正是苹果永远都无法做到的。将产品、利润、用户捆绑到一起之后，小米变得似乎很出色，最起码在人头拥挤的小米之家里面，你看不到一点对于小米现如今发展道路的担心。

||杂货铺赚大钱

作为商超，Costco有着其必然独特性，其流行兴盛的基础来源于超过一亿人的中产阶级，而背靠完善的信用体系和监管制度则是Costco的底气。在消费观念巨变的中国，莫说供给侧落后于消费侧，两者本身都处于价值观转型的真空期，同样为仓储型超市的山姆会员店在国内一度陷入停滞，至今进入中国二十年时间却迟迟未能打开局面。而相比起纯Costco模式落地的希微可能性，「杂货铺」MUJI的成功在于抓住了国内消费观念升级的红利，撇开表象，Costco输出的是生活方式，MUJI则是表达的生活哲学，正如原研哉在《设计中的设计》将设计看做是节制、理性的生活哲学的具象。

所以，脱胎于传统商超的MUJI需要将所有产品的「价值观」统一，而其深度参与研发、设计、生产、运营等环节，在保证产品整体品质的同时，也无意之中避开了国内信用与监管的雷区。去年MUJI上架了一款中式长板凳，其千元的售价在知乎上引起了一阵骚动，有人从汇率、税收等金融视角切入分析，也有人从成本、工艺解读，但无论是合情合理亦或者赚取暴利，关于这条板凳“天价”已然达成共识。离谱价格之外，暴露的是中日两国中产消费水平的差距。

于是小米将所有资源都压向这条最佳「质价比」的心理红线：小米笔记本Air定价介于普通笔记本与超薄本之间，小米电饭煲价格仅为日本同类产品三分之一，小米空气净化器降至千元以下……

将投资而非大包大揽作为完善供应链的主要手段，与其说小米在构造硬件生态链，不如看作小米利用鲶鱼效应驱赶劣币，形成一条在质量以及品类上足以撑起「小米杂货铺」的供应链。如同MUJI以理念驱动，用设计执行产品理念，而制造仅仅是一个标准化量产的过程，重要却不必要。不过建立起贫民良心的小米品牌，利用人人可进的商超模式，快速地俘获了一大票消费者的芳心，也许在它们心目中，小米不是最好的，但是却是在他们经济承受力下能买到的最好的。

下一步，何去何从

小米在美国正式推出的第一款产品是小米盒子。这是一款售价70美元的Android机顶盒。在推出之前，小米通过Reddit让100人进行了测试。这听起来像是自讨苦吃，但这就是小米的风格。巴拉表示：“我们的策略非常简单。我们关注发烧级粉丝，喜欢科技的人们，我们专注于与他们展开对话。”

与其他在中国达到饱和的公司类似，小米目前专注于印度市场。印度市场与不久前的中国非常类似：大量的人口，很多人没有联网。提供强大产品的先发者能迅速取得领先。因此，小米本周在印度市场推出了红米Note 4。巴拉表示：“今年，我们在印度销售的一两款产品销量将接近中国。”

在2016年发布红米Pro之前，小米从未聘用过代言人，而红米Pro一口气请了吴秀波、刘诗诗、刘昊然三位明星，10月份，梁朝伟还为小米Note2代言。烧钱请明星，这似乎不是构建在平民用户基础上小米的一贯作风，而在目前这个时代，O/V大战，华为崛起的情况下，出于被逼无奈的考虑，大概小米也是有苦难言。不过不管怎么说，这都算是一次转型。

而小米MIX也是一次尝试，这款小米品牌建立以来最贵的一款手机，在发售了近半年之后，依然逃脱不了抢购的命运。与其说是一次黑科技的尝试，倒不如说是品牌提升的尝试。小米MIX的良品率目前只能做到5%，而且成本极高，仅陶瓷后壳的平均成本就达到1300元人民币。这在手机行业来看，远不到一个可以推向市场的阶段，但急于推出小米MIX，与小米想化解“产品不再酷”的尴尬局面直接相关。

后记

每一次尝试，都显示了处在一个微妙境地的先行者的勇气。围绕着它们的主心骨——通过智能电话和物联网构造起来的华丽生态环境，小米在一步步地做着自己的尝试，这种尝试很微妙，但是却很有力，毕竟它走到了所有厂商的前面。

所有人都希望开发一种系统，将所有一切连接在一起，成为你生活中所有互联设备的唯一平台。如果某家公司不仅能开发平台，还能开发出平台上的产品，那么就可以改变一切。要论鸿鹄之志，或许只有来自中国的公司有可能做到这一点。