小米生态链八年：凡是过往，皆为序章

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一些不算起眼的消费电子品类，比如充电宝、手环、扫地机，如何用最短的时间释放用户需求，从而创造出上亿甚至数十亿的价值？ 

这些赛道一直被称作“蚂蚁市场”，没有寡头，巨大的需求被蚂蚁一样的小玩家啃噬。 小米生态链的实验，就是从这些赛道中开始的。 八年的时间，这些细碎，如今也成为了小米千亿商业版图当中重要的一环。   

小米最早发展做生态链的考虑并不复杂，雷军早期定义的生态链对于小米的三个意义： 

第一个是流量价值最大化 ：小米手机发布后，有大量米粉涌入线上商城，市占率一度登顶国内市场第一，随之而来的品牌流量也达到巅峰，用户在买手机的同时，生态链产品可以进一步增加用户流量价值。 

第二个是提升品牌形象 ：有了庞大的流量基础，生态链推出的针对不同人群的产品能够更低成本的制造小米品牌与不同用户之间的沟通机会。 

第三个是能力之余顺便挣点钱。

除此之外，因为小米初期火的太快，一直被很多人认为是现象级生意，算不得一个持续良性循环的优秀生意模型。雷军的解决办法也很简单粗暴：喊破嗓子不如做出样子，用小米生态链“复制”一百个小小米。从这个角度来说，小米生态链的出现，也是一场“小米模式”的社会化实验。 

建立生态，就要分享利益，要和盟友们滚雪球。 小米生态的不同或许在于，阿里、腾讯的生态合作，给予的更多是钱和流量；而小米早期对生态链公司输出的，是价值观、颗粒度更细的人、渠道扶持、供应链等产业资源，早期甚至是最基础的创业方向。 

小米生态链早期公司的创始人，几乎都是来自于雷军、刘德、孙鹏等几位小米早期产品经理的“朋友圈”。创米的创始人李建新，来自Redmi红米的主要生产方龙旗集团；已经上市的智能手表生产商华米的创始人黄汪，则是孙鹏从中国科学技术大学的校友资源中挖到的；目前空气净化器市占率最大的智米，创始人苏峻也是被刘德从大学拉来创业的。 

创始人们虽然背景迥异，但熟人最大的优势在于：价值观认同。相信“小米模式”是一个优秀生意模型的人聚在一起，这个事就好办多了。从2014年起，更多“小小米”出现了，逐渐凑成如今上百家的小米生态链铁军。 

在小米生态链早期，诞生过一个又一个百万、千万级别的爆款。而八年的时间，小米生态链跑出了华米、石头、九号、云米等等多家上市公司，其中九号和石头已经是市值超过500亿、1000亿的公司。还有公司在蒙眼狂奔，比如新晋的明星公司追觅，近两年营收已经超过15亿元。 

按照雷军原来的设想，生态链理想的状态是“未来3-4家上市企业就很不错了”，现在这一数量早已经超额完成，生态链公司中等待上市的还有纯米、趣睡等等..... 

小米生态链已经从雷军对“小米模式”的自证，上升到现在成为小米商业模型的重要组成部分 。就连身边的朋友聊起小米股价时也总是大谈生态链的重要性。  

保姆式孵化

对于任何一家初创硬件公司来说，几乎一款产品定生死，小米的扶持举足若轻。 早期生态链公司，员工中工程师占比基本都在90%以上，有的甚至连负责零部件采购的员工都来不及招，更别提从供应链处要到更低的价格。 新创业者和供应链之间信息如何弥合，小米在当中发挥了很大的作用。   

九号机器人创始人王野记得，当时小米产品经理就经常帮他们在供应链发名片“刷脸”，讨要更低的报价。智米创始人苏峻也印象深刻，小米产品经理会帮忙调配资源，比如哪家公司的技术好，就会组织这些技术薄弱的生态链企业前去学习，生态链公司之间资源共享。 

在生态链早期，赛道不多、公司不挤，小米确实也有能力对这些生态链公司输出大家长式的管理。生态链像个大家族，小米是家长，生态链公司之间就是没分家的亲兄弟。一位生态链企业高管表示，生态链一年开四次高管会，高管每次住酒店时都是两个人住同一个标间。有生态链创业者，产品就直接被雷军审过，经过几次大改才得以上架。甚至早期小米连产品的纸盒供应商都需要接受指定，“包装盒颜色有偏差都会被退掉”，有的公司连发票都会被过问。 

当然，生态链当中，每一位创始人擅长的能力都不一样，有的更了解ID设计，有的更了解营销渠道。小米能够在早期快速拉齐庞大的生态链团队，快速输出同一套标准，并不是一件简单的事情，这当中离不开小米早期产品经理们极富远见的决断。   

现任小米生态链总经理屈恒告诉36氪，生态链极其追求沟通、执行效率，5-6个大产品经理手握大权：生态链负责人刘德，专业所长是工业设计，小米生态链产品总监刘新宇、孙鹏两人并称MIUI早期三驾马车之二，李宁宁则任ID总监，毕业于设计领域最权威的学院Art Center。产品经理们甚至有权力决定小米投不投这个公司、做不做这个品类。几位对产品要求极高、眼光极其准确的产品经理，可以说是小米生态链早期最珍贵的财富。 

有了小米从人、到钱、到供应链的保姆式孵化，以及产品经理们的运筹帷幄，早期生态链公司的成长速度极快。苏峻创业之初的设想是，“用三年做一个营收超过一个亿的公司”，事实证明他还是过于保守，公司最终三年的营收是预想中的十倍。而彼时，智米做为一家十亿公司，总员工人数还不过百。 

在快速扩张的阶段，小米仿佛点金圣手，点到哪个品类，哪个品类就开花。生态链公司们彼此默认用营收排资论辈，营收超过亿元的，才能进入“亿元俱乐部”，刘德常把这些生态链CEO召集到酒店房间“开小灶”，而到小米生态链开始的第二年，2014年，“亿元俱乐部”的CEO们把刘德房间都挤满，而为了控制人数，只能把“亿元”门槛，一步步调整为了“十亿”。

一种理想主义

小米这群产品经理是生态链体系中最核心的人物。“这是一群有工程师或者设计师理想主义的人”，王野表示。 

王野还记得，早期的平衡车对于新手教学这一环并没有很重视，成品送到小米公司，几位不熟悉平衡车的产品经理在试用产品时无所避忌，结果被摔得噼里啪啦，孙鹏还差点撞上桌子。这次糟糕的体验，也引发了几位产品经理的一番激烈吐槽，王野才让团队后续才重新写了很多程序，比如教新用户怎么转弯、站稳、前进后退等等。 

小米对于生态链的产品把控堪称严格，如何快速打造爆品以卡位行业，是小米生态链公司们在创业之初的核心任务。因此，在小米内部，经常有“首战即决战”的说法。   

但首战要打得精彩，对于每个生态链公司来说都是一项挑战。有生态链公司私下笑称，在小米体系里，不逼死自己肯定做不好产品。 

ID设计总监李宁宁是让所有企业都害怕的“女魔头”，她对产品的工业设计要求极高，甚至一个产品修改几百次、浪费掉好几套上百万元开模的模具都是寻常。她经常做的事情是，在一些生态链CEO大会上，当着几十个业界大佬，她在演讲的时候就大胆扫射各家产品，不留一丝情面。   

“偏执”是小米生态链早期做产品的一种极致追求 。屈恒记得，内部曾经做过一款圆柱形的台灯，看起来好看，但难度极大——直上直下的圆柱形，在脱膜很容易划伤，因此成品率很低，内部开模做了几十版，一直觉得不够好，拖着没发。 

但产品经理的这种“偏执”，也差点让很多项目黄掉。一款常见的产品打磨两年甚至更久，在小米生态链中并不罕见。 

 爆品搅动市场

拉一拉时间线，有个很有意思的巧合——爆品一词被频繁使用始于2014年，而这一年也是小米生态链的元年。小米生态链自打出生就与爆品一词相爱相杀。 

彼时但凡沾一点消费电子边的企业都在分析研究“小米模式”，但只有小米生态链的内部清晰的认知到爆品不是生态链成功的象征，反而是早期生态链的生命线——发现用户新增需求，爆品恰好是对用户新增需求真伪的最好甄别。而对于生态链公司来讲，爆品则决定了这条赛道能不能养活自己、能否拥有这条赛道上游供应链的话语权。 

王野记得，刚开始和小米合作的时候，平衡车品类在国内没有流量，价格不低，销量有限。当他向小米汇报这个项目的时候，刘德一拍板，“这个价格你不能做到2000？”这个没有给对手留任何空间的定价，让王野心里打鼓——当时平衡车在国内基本是一万左右，连王野自己也没有信心能做到。 

但他知道，只有乘上小米这辆流量快车，才可以让这个品类在国内真正爆发。在小米供应链的帮助下，再加上不断与小米方面优化产品结构、降低成本，最后才有了第一款售价1999元的平衡车。而王野内心也已经做好了和小米合作第一年不赚钱的准备。 

平衡车首战告捷。当雷军第一次在发布会上发布平衡车产品之后，当天就卖出去了两万台平衡车，几乎是九号公司过去一年的出货量，此后一年之内买了50万台，是他预期的两倍。 

类似的案例，在其他品类上都是一样出现。 

早期爆品频出的小米生态链公司，对于市场来说是一条搅动市场和供应链的鲶鱼。 小米的平衡车火了之后，王野发现，此后国内陆陆续续出现不少与小米平衡车设计雷同的新品牌。 而在在新品牌的刺激下，国内与平衡车相关的供应链厂商大爆发，甚至是过去的20倍。 

一家小米生态链公司创始人依稀还记得，在一次大会上，一位做充电宝的创业者上台演讲时突然情绪失控，声音逐渐哽咽： “小米最近刚发布了一个充电宝，它的售价比我的成本还低”。 这位创始人彼时刚刚接到小米生态链的投资请求，这让他感到忐忑，接是一种挑战，不接压力更大。 小米在各个领域杀鸡用牛刀，短时间释放用户需求，一些蚂蚁市场体量迅速提升，让一些原本领域中无欲无求的小玩家手足无措。 

一家新晋的生态链公司目标明确，在拒绝掉另外数十个投资橄榄枝后，毅然加入了小米生态链。 几年内靠小米数十个众筹项目带来的千万出货量，跑通供应链、训练团队后，转头又开拓了天猫、拼多多、海外市场等新渠道发展自有品牌。 而在他们的细分行业，甚至有些公司花十年都没跑通供应链。 他们想得很清楚，小米的项目在初期“不赚钱也得上”。 

2014年-2016年，是小米生态链体系的高速增长期，每年基本都能录得100%，甚至是200%的增长。但高速增长的背面，隐忧乍现。屈恒记得，当时雷军和刘德已经在内部多次表示：“生态链款款皆爆品的背后，是积蓄已久的用户需求短时间爆发。这些积蓄已久的需求是时代送给每一个创业者的礼物，只是小米用了“生态链”模式更好的抓住了机会。”但在这个过程中一定会有各种隐患，红利期过后，小米生态链又如何能成为小米的护城河。 

“生态链减速会”是那段时间的一种特色产物。在会上，大家会讨论的话题都是略显悲观——推演生态链会遇到什么瓶颈，命门是什么，如何持续保持生态链的先发优势，小米新零售的商业模型是什么，生态链如何在小米新零售中起到最大价值。 

瓶颈如约而至

2018年屈恒真正接手生态链的时候，所有企业的规模虽然已经有两三百亿，虽然放在小米整体2000亿的生意中，仍然算不上男一号，但两三百亿的体量如果放在中国小家电品牌中，已经将苏泊尔、格兰仕、九阳等一众国内老牌小家电品牌甩在后面。随之而来的是小米生态链进入了预想之中的平台期。一个所有人都看清的事实是，生态链当中很多品类增长触顶，而且品类的扩张几乎到达上限——在生态链成立的前三年，小米已经投完了如今生态链中超过接近一半的公司。   

新玩家进入生态链的机会明显收紧。在投资逻辑方面，从小米生态链最初的“孵化”变成了“放大”，小米团队会更倾向于选择已成型的、有供应链资源的团队，因为这样更快、也更安全。对于上市公司来说，这种转变无可厚非。 

曾有投资人曾在2018年带着多个创业思路找上刘德，“德哥”摆手拒绝，给的回复简单粗暴：项目太早期了，市场等不了这么长时间了。 

“内卷”随之而来。一位生态链公司员工告诉36氪，彼时小米生态链部门会用“比方案”这种“市场经济”的方式分配项目，分别和多家公司谈价格，再决定项目花落谁家。 

有的公司为了抢下新的生态链订单，会四处打听竞品报价，在汇报的时候不断探底价格底线。偶有这种情况发生：当生态链公司挤破头抢到项目后，才发现按照小米的要求和自己的实力，这个价位大概率是要赔钱的。但到手项目又不能不做，只能硬着头皮权当做跑通供应链交学费了。 

生态链项目立项一般需要经过“三堂会审”，项目提报方案后，还需要经过产品过会、设计过会，最后还需要将产品打样，交由多位小米商城核心部门代表打分，三轮评审通过了产品才能得以上线。   

在产品过会的时候，生态链企业需要同时汇报产品定价。生态链最大的价值是在商海中摸爬滚打的产品经理，早期生态链几位知名的产品经理只要一摸产品小样，就能大概知道产品成本几何，生态链公司报价的时候要藏利润都藏不住。 

一位操盘过近十个小米众筹项目的员工记得，在产品汇报环节经常发生的场景是压价。  

“2999元？太贵了”，小米生态链部门代表一拍桌子，“2599元吧！”对面汇报的生态链公司一时语塞，降低售价，意味着需要抬高销量预测，还要继续拼命向供应链磨价格降本，如果降本失败，则意味着项目要么拿不到，要么只能吃下微薄的利润，甚至是微亏。  

要做到超低价，需要提升供应链综合整合能力，要么就不得不牺牲质量。   

前者对部分生态链公司来说似乎并不算太困难，小米生态链投资的逻辑崇尚“牛刀杀鸡”，让经验更丰富的创始人做这些不起眼的家庭硬件。但为了价格牺牲质量，问题的性质就不一样了。 

一家新晋生态链企业在小米有品上线一个自有品牌的家具类爆款众筹项目。 他们随后发现，这款产品小爆之后，生态链内的另外几家公司、还有行业内的其他头部玩家闻风而动，辗转多方找到了他们的代工方。 工厂门前迎来送往，竞对们人手一份拿着有品上的众筹样张，纷纷询问是否能再造几款“更低价的同款”。 “当你有一些成绩的时候，别人就会看到你，然后围剿你，抢你的流量”。 

但互联网企业最扎实基本功是速度： 被围剿不要紧，去反围剿就好了 。 这家厂商的新产品原计划走高端路线，但由于打听到竞品方也有了类似的产品规划，所以不得不大幅调低预期价格至与竞对一致，但同时还是把设计、用料拉满，试图超车。 

恶意竞争也不可避免。 一家中等营收的生态链公司CEO发现，公司此前在开新项目的时候，内部方案在立项前就被生态链某家老牌公司截胡。 面对大公司的效率和供应链话语权，再加上这家公司早期曾经为公司的供应链提供过帮助，所以也只能“打破牙往肚子里面咽”。 “生态链公司普遍缺活儿，大家都在抢，为了自己的生存发展，也能理解”。 

在一个完整的生态当中，内部竞争是无法避免的一个因素，这也是保持生态链公司活跃的原因。   

“兄弟情”也有了微妙变味。另外一位生态链CEO告诉36氪，生态链的大公司之间就曾经因为挖走另外一家公司的核心员工而闹不愉快，被对方公司的CEO在微信群里公开质问。围观了这场闹剧后，一些公司CEO开始提醒自己公司的HR—— “宁可挖小米的人，也不要去碰兄弟公司的员工。” 

其实，不管是向上博弈，还是横向竞争，小米生态链公司的CEO之间私下关系或许不算差，但一旦牵涉商业世界，或许便毫无情面可讲。不论在巨头的生态里，还是在一切商业关系中，没有永远的敌人，也没有永远的盟友。

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小米利用生态链构造了一个“混合流速”的商业模型，在这个模型中不同流速商品之间共享着小米所有产品的流量。小米生态链既要为这套模型提供高流速产品，亦需要走出舒适区，逐步涉足更重成本、利润率更高的低流速市场······